wpthemepostegraund

Как сделать бизнес большим? Советы от создателей DocDoc.ru, SPLAT, «Эвотор», Bite и Clever

Источник: forbes.ru

Представьте, что вашему бизнесу исполнилось пять лет. Налицо достижения: выручка позволяет окупать компанию. Но что делать дальше, чтобы не попасть в застой? Ведь бизнес, который не растет, обречен.

Каковы точки роста компании сегодня, в эпоху цифровой экономики? Что делать, когда выясняется, что российский рынок не так велик и намного уступает Китаю, Европе и США? Каковы главные ошибки при выходе на внешний рынок?

Об этом на ток-шоу «Как масштабировать бизнес», которое журнал Forbes провел в рамках Московского предпринимательского форума, рассказали пять успешных российских предпринимателей.

1 из 5

Антон Ваганов / ТАСС

2 из 5

Станислав Красильников / ТАСС

3 из 5

Вячеслав Прокофьев / ИТАР-ТАСС

4 из 5

DR

5 из 5

DR

Андрей Романенко, основатель и гендиректор компании «Эвотор»

Андрей Романенко был среди основателей QIWI, участвовал в создании группы компаний «Точка оплаты», «Кард Мастер», «Мультикасса», а сейчас является соинвестором венчурных фондов ITech Capital и AddVenture III, управляющим партнером фонда Run Capital. В 2016 году создал компанию «Эвотор», которая автоматизирует торговлю для малого и среднего бизнеса. Акционером новой компании стал Сбербанк.

Советы при масштабировании

    Помните о клиентах: не будет их, не будет никакого масштабирования бизнеса. Личный опыт: «Мы стараемся сделать Apple Store только в B2B (business to business), помогая малому бизнесу конкурировать с ретейлом. И занимаясь B2B-историями, я создавал вертикаль с масштабированием в основном через дистрибуцию по агентской модели, когда есть большое количество партнеров и модель, при которой каждый из них на этом зарабатывает», — говорит Романенко.
    Правильный выбор мест. У малого бизнеса есть несколько путей развития, напоминает бизнесмен. Возьмем, к примеру, кофейню. Один путь: самому придумать название, бренд, стилистику, разобраться в кофе, найти место. И другой: взять франшизу, где ты заплатишь вступительный взнос и будешь развиваться. Главная ошибка, которую можно допустить, — это неправильный выбор места. Это касается не только кофейни, но и любого другого бизнеса, в том числе офлайнового, уверен Романенко.
    Где брать деньги? Первый и лучший способ получить финансирование — взять у друзей. Второй — у менторов. Третий — у ангелов. И только после того, как у тебя что-то получилось, можно идти к фондам, уверен Романенко. Сейчас, чтобы основать стартап и запустить прототип, не нужно много денег: за 50 000–100 000 рублей, по подсчетам основателя «Эвотора», можно найти команду фрилансеров, которые сделают лендинг, после чего можно поэкспериментировать с придуманными бизнес-моделями, купить дешевого трафика и посмотреть, будет ли конверсия.
    Приготовиться играть вдолгую. Как правило, за 3-5 лет компании не всегда могут занять лидирующие позиции, но за 5-7 лет это вполне может произойти. Романенко считает, что у предпринимателя должен быть ответ на вопрос, хватить ли ему привлеченных денег на такое время и сумеет ли он сохранить крупный пакет, чтобы заниматься своим делом дальше.
    Стартапер должен быть в состоянии изменить бизнес-модель. «Когда мы пришли с новым продуктом на рынок кассовых аппаратов, мы были уверены, что подомнем тех, кто на нем оставался, — вспоминает Романенко. — Но оказалось, что на нем уже сложились отношения между ретейлом и сервисными компаниями, которые его по 20 лет обслуживали». В итоге пришлось перестроить модель компании Романенко, встроив в нее эти сервисные компании. Результат: сегодня каждая седьмая торговая точка в стране работает на устройствах «Эвотора», говорит Романенко.
    Будьте готовы к переменам на рынке. «Сегодня в мире каждые год-два все меняется, особенно в технологиях. И надо быть способным не только самому меняться, но и иметь такую же команду», — уверен Романенко.

Ошибки при масштабировании

    Не следует начинать экспансию, если компания не может себе позволить списать 10% от прибыли в случае неудачи.

Евгений Демин, основатель и гендиректор компании SPLAT

Евгений Демин стал предпринимателем в 25 лет. В 2000 году основал производственно-торговую компанию по выпуску продукции по уходу за полостью рта. Сегодня компания занимает значительную долю рынка России, ее продукция экспортируется более чем в 60 стран мира.

Советы при масштабировании

    Нужно понять, в чем твоя компания может стать лучшей в мире. Личный опыт: «Мы неактивно расширяем категории, считая, что лучше пусть их будет 2-3, но в них мы сможем дать продукт настоящего глобального конкурентного качества», — говорит Демин.
    При масштабировании легко потерять ДНК компании. Нужно досконально исследовать и понимать то, чем ты занимаешься, а дальше уже идет глобальная экспансия, уверен основатель SPLAT.
    Избегайте потухших глаз. Для этого важно понимать, что каждый день ты делаешь лучше жизнь какой-то группы людей. И эти люди должны это тоже чувствовать. Все остальное — прибыль, EBITDA — лишь следствие этого, считает Демин. Личный опыт: «Мы сконцентрированы на своем продукте и на прямой коммуникации с каждым из 50 млн наших покупателей и на понимании их потребностей».
    Следует выстраивать очень честные отношения. И если совершил ошибку, то нужно самому об этом сказать.
    Думайте о выходе на внешний рынок. «Россия — это лишь 1,8% мирового рынка, и ее доля уменьшается, — напоминает бизнесмен. — Естественно, что каждый, кто ведет свое дело, думает: этого мало. Но есть глобальный рынок, он растет, платежеспособность на нем выше, чем в России, и странно этим не пользоваться. Мы должны на нем спокойно оперировать».
    Не назначайте одного человека ответственным и за внутренний, и за внешний рынок. Демин уверен, что это разные подходы, скорости, этапы: «Думаю, что экспортом и внутренним рынком должны заниматься две разные команды, пусть всего по два человека, но разные».
    Надо обязательно много ездить самим и участвовать в выставках.
    Важно иметь в другой стране свое представительство или агента. Это не стоит огромных денег: агент получает процент от операции. Но зато дает информацию о том, что происходит в стране. Только носитель языка сможет тебе сказать, правильно ли ты сделал инструкцию в мобильном приложении, понимаешь ли ты местные шутки и контекст.
    Все страны разные. Необходимо очень четко разделять страны, где ты будешь продавать свой продукт, по особенностям и культуре.
    Ориентируйтесь на спрос. «Мы не думаем о том, как будет развиваться наше производство. Мы смотрим на то, как растет спрос и продажи. Если они есть, мы всегда найдем производственные мощности, которых в мире переизбыток», — объясняет Демин.
    Выбирайте хорошие цели. Личный опыт: «Мы каждый год стараемся выстроить план, от которого страшно. Если это так, то это хорошая цель», — уверен гендиректор SPLAT.

Ошибки при масштабировании

Боязнь выхода на глобальный рынок. Личный опыт: «Мы очень долго думали о выходе на глобальный рынок и для этого даже пришлось убеждать совет директоров, который был против. На этом мы потеряли несколько лет», — говорит Демин.

Затянутый процесс принятия кадровых решений. Личный опыт: «Мы нередко буксуем при принятии управленческих решений. Особенно если эти решения касаются людей, которые долго у тебя проработали, — считает бизнесмен. — Сейчас я стараюсь дать человеку возможность оставаться в команде, но на другой позиции, на которой он может приносить пользу и развиваться сам. И при этом наполняю компанию новыми людьми, более подходящими для нового этапа развития».

Слишком много грантов. Сейчас у молодых предпринимателей есть много возможностей получить гранты и финансирование, говорит Демин. Он считает, что важно чувство меры: все-таки настоящий предприниматель должен кормить себя сам.

Елена Шифрина, основатель проекта BioFoodLab и бренда Bite

Елена Шифрина была моделью, работала в одной из крупнейших нефтяных компаний России — ТНК-ВР. Но в 2012 году основала и возглавила компанию по производству натуральных продуктов питания BioFoodLab, первым продуктом которой стал дипломный проект Шифриной в «Сколково» — орехово-фруктовый батончик Bite. Сегодня ее компания активно осваивает зарубежные рынки, сотрудничает с компанией Disney.

Советы при масштабировании

    Следите за трендами на Западе. Шифрина уверена, что тренды к России приходят из Лос-Анджелеса, Нью-Йорка, Лондона: «Я задумала свою компанию по выпуску продуктов здорового питания, когда увидела этот тренд в Бостоне. Я ходила по ретейлерам в России, но все говорили, что продавать много батончиков не смогут». Впрочем, Шифрина уверена в обратном: если тренд есть на Западе, то приживется и в России.
    У каждой компании должен быть ориентир. Личный опыт: «У меня ориентиры были такие — это американские компании, которые начали делать мой продукт на три-четыре года раньше, чем я. Я же просто делила их объемы продаж на 10 и ставила такие цели перед нашей компанией».
    Выходя на внешний рынок, нужно помнить о внутреннем. Начиная работать на экспорт, нужно понимать, что база для этого — внутренний рынок. И деньги, которые вкладываются в экспорт, ты получаешь за счет прибыли на внутреннем рынке, говорит Шифрина.
    Открывайте представительства. При выходе на внешний рынок встает вопрос: найти там агента или открыть офис. Шифрина уверена, что следует открывать представительство. «Это означает более крупные вложения, но офис ты можешь действительно проконтролировать», — считает она. Именно через офис она третий раз заходит на рынок Китая. «Надеяться, что агент или дистрибутор возьмется продвигать твой продукт, не стоит. Это нужно делать самим», — объясняет предприниматель.
    Ставьте себе амбициозные и зачастую невыполнимые планы. Это не нравится инвесторам, но так можно расти в три раза в год.
    Сила торговых сетей будет ослабевать. Сейчас больше денег надо вкладывать в продажи конечному потребителю (B2C), например в интернет-торговлю. «В перспективе 6-7 лет торговые сети могут уже и не понадобиться», — считает Шифрина.
    Построив успешный бизнес, дайте волю чувствам. Фокусироваться на бизнесе нужно первые 5-7 лет, пока ты не выйдешь на самоокупаемость и встанешь на ноги. А потом открывается второе дыхание, говорит предприниматель: «И ты видишь возможности, которые не реализовал, потому что был сконцентрирован на том, чтобы достичь нужных оборотов, показателей EBITDA, профита и т. д. И тогда у тебя вырастают крылья, потому что ты понимаешь, что уже что-то сделал и можешь повторит успех». Личный опыт: «С самого начала для нас ориентиром был Kraft Foods. И нам всегда хотелось производить качественные здоровые продукты у нас в стране. Мы никогда не хотели заниматься напитками. Но потом мы увидели тренд — альтернативное молоко. Наши потребители его пьют, в чем я убедилась, спросив у усталого бариста в маленькой кофейне в нашем офисе. По его словам, 3-4 чашки капучино из 10 он делает на таком молоке. Так пришла идея, я пулей полетела в офис, и мы открыли для себя новую нишу. Так что надо быть сфокусированным на своей бизнес-модели 5-7 лет, а потом давать чувствам волю».

Ошибки при масштабировании

    Страх перед кризисами. Личный опыт: «В 2014 году, когда сырье выросло в цене в два раза из-за курса доллара, а у нас еще не было производства в России, нам не надо было сокращать объемы продаж, чтобы пережить кризис. Но мы сжались, хотя и выжили и даже выросли в 2014–2015 годах. А надо было быть понаглее и нахрапом взять этот рынок. Следовало ожидать, что все восстановится».

Дмитрий Петрухин, управляющий партнер DocDoc.ru

Дмитрий Петрухин запустил сервис по подбору врачей и поиску диагностических медицинских центров DocDoc в 2011 году. В 2012 году его проект привлек $1 млн от фонда Aurora Venture Capital. В 2016 году — еще $4 млн от фонда Guard Capital. В 2017 году почти 80% компании купил Сбербанк.

Советы при масштабировании

    Важно, чтобы был рынок, был потребитель и ты умел его слушать. Цифровой бизнес масштабировать легче: здесь нет глобального производства и все происходит намного быстрее, уверен Петрухин: «Мы сразу дотягиваемся до нашего потребителя, сразу получаем от него информацию и быстро стараемся вводить все новые продуктовые линейки».
    Нужно быть сфокусированным на своем бизнесе. «Как говорил мне мой ментор: пока ты и твой бизнес растете более чем на 50% в год, не смотри по сторонам и направляй все силы на то, что делаешь сейчас».
    Команда должна быть готова дать обратную связь инвестору.
    Как привлечь средства? Личный опыт: «Я плохой советчик, хотя и привлекал их несколько раз. Первый раз мне дали деньги на бизнес друзья, мы договорились на кухне. Второй раз я разговаривал за столом с ребятами из фонда, и они дали нам деньги. Потом уже сразу несколько фондов нам предложили деньги, и мы выбирали. И нам казалось круче взять деньги у иностранцев», — вспоминает Петрухин. По его словам, он никогда не искал просто деньги, а искал возможности и человека, с которым можно было эти возможности разделить. «В переговорах с ребятами из Сбербанка я увидел, что они настолько хорошо разобрались в моем бизнесе, что станут не просто инвесторами, а единомышленниками. Другие крупные институционные фонды ориентируются по EBITDA, росту и уже ведут тебя по этим вещам», — вспоминает Петрухин.
    Слишком много инвесторов — плохо. Компания теряет свое ДНК, когда появляется очень много инвесторов, и все они хотят увести тебя в сторону финансов, говорит основатель DocDoc.
    Не начинайте экспансию за рубеж, если не исчерпали местный рынок. «Когда я искал деньги, инвесторы всегда задавали вопрос, а собираетесь ли вы развивать бизнес в других странах. И я всегда давал правильный ответ — нет», — говорит бизнесмен. По его словам, большинство экспансий российских компаний на Запад неудачны: «Зачем куда-то ходить, когда у нас все есть. И здесь все можно создавать, особенно в таком секторе, как медицина».
    Необходимо постоянно держать фокус. Личный опыт: «Всегда, когда мы тратили силы на что-то другое, это не приносило результата. Наш выход в телемедицину произошел после того, как мы вывели в прибыль запись к врачу. Когда в этом мы добились результата, стали лидерами и начали зарабатывать, то и запустили новый стартап — телемедицину», — вспоминает Петрухин.
    Думайте о будущем. «Не следует забывать, что если сегодня мы развиваемся на 80%, то через пару лет рост начнет замедляться. И уже сейчас надо думать о том, что через эти два года даст нам дополнительный рост. Даже тому, что сегодня может казаться не совсем важным, надо уделять 20-30% времени, чтобы в дальнейшем продолжать рост», — говорит Петрухин.

Ошибки при масштабировании

    Не берите много инвестиций. Личный опыт: «Простота в получении инвестиций в нашем случае привела к тому, что мы с ними неэффективно работали. Из первого $1 млн я, наверное, половину просто «сжег» в топке что-то пробуя. Надо брать инвестиций столько, сколько тебе нужно. А я в первый раз взял столько, сколько давали. А нам даже без юрлица и всего через 2 месяца после организации проекта дали $1 млн, и мы не знали, что с ним делать. Ну и открыли топку и половину сожгли, нанимая людей по 300 000 по 400 000 рублей. Повеселились так!» — вспоминает управляющий партнер DocDoc.

Александр Альперович, основатель и гендиректор детского издательства Clever

Александр Альперович по профессии педиатр, но по специальности почти на работал. Торговал овощами, производил сахар, был брокером, пока не пришел в издательских бизнес, став топ-менеджером издательства «АСТ». В 2008 году задумался о собственном бизнесе. В 2010-м открыл детское издательство Clever. В 2018 году оно вышло на рынок США и Канады.

Советы при масштабировании

    Не спешите. Личный опыт: «Мы несколько лет анализировали зарубежные рынки. Изначально была идея зайти в Европу — ближе. Постепенно мы приходили к идее делать детские книги на английском языке. В 2018 году мы открыли наше издательство в США», — рассказывает Альперович.
    Ищите инсайдеров. Самое важное при выходе на другие рынки — иметь там инсайдеров, то есть людей, для которых местный язык родной. Это необходимо для локализации продукта, ведь бизнес-модель, которая работает здесь, не факт, что будет работать там, объясняет Альперович. Личный опыт: «У нас в США есть полноценное издательство, где работают два редактора (один в штате, другой — фрилансер), один дизайнер, один директор по маркетингу. И все они профессионалы, которые до этого работали в американских и британских издательских домах». Основатель Clever уверен: именно они помогли избежать ошибок. «Например, сразу спросили, почему у нас в иллюстрациях только белые дети. Для нас это очевидно. А для американской культуры — абсурд. И нам приходится перерисовывать. Или у нас в книгах нет желтых школьных автобусов, обязательных для американцев. И мы их рисуем. Или, например, нам сказали, что дети на велосипедах на рисунках не могут быть без шлемов, это небезопасно! И есть много других подобных нюансов». «Естественно, мы не работаем с текстами, их правят только местные редакторы. Говорить по-английски — это одно, а издавать книги на английском языке и взаимодействовать с редакторами — совсем другое. Нельзя допускать языковых ошибок», — продолжает Альперович.
    Не используйте кириллицу за рубежом. Иностранцы не воспринимают кириллицу как текст, и нельзя показывать никакую презентацию с такими буквами. Лучше переклеить обложку, чем показывать русскую книгу, как бы прекрасно она ни выглядела, уверен бизнесмен.
    Лучшая точка входа на новый рынок — это всегда выставки. Они позволяют качественно понять структуру взаимоотношений на рынке. Но к ним надо готовиться и ни в коем случае не допускать ошибку — ехать на них с бухты-барахты, говорит Альперович: «Надо не просто гулять между рядами, а назначать встречи, и заранее продумать, как вы будете взаимодействовать с тем, с кем будете встречаться, и кому будете делать презентацию».
    Как масштабировать бизнес в городском пространстве? Одна из идей — создать офлайн-мероприятие. Личный опыт: «Мы, например, дважды в год проводим Clever Garage Sale, последний из которых собрал в парке «Царицыно» 5000 человек. Сейчас будем участвовать в фестивале на Красной площади. Чем больше мы контактируем с нашими читателями, тем больше масштабируемся».
    Главный совет — всегда держать фокус. Личный опыт: «У нас был миллион соблазнов — уйти в цифру, в образование, но мы все равно занимаемся детскими книгами, и это наше ядро», — говорит Альперович.

Ошибки при масштабировании

Ошибки при планировании. Личный опыт: «Мы не раз споткнулись на планировании, будучи излишне оптимистичными, — вспоминает Альперович. — Мы планировали, исходя из того, что достигли, и не учитывали того, с чем можно споткнуться впереди. Планировать нужно жестче и честнее. Но это очень и очень тонкая вещь».

Вы можете оставить комментарий, или ссылку на Ваш сайт.

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы, чтобы разместить комментарий.